Pamišimas dėl laikrodžiu matuojamo laiko

        Laikrodžiu kontroliuojamame laike dabartinis laiko momentas neegzistuoja. Tikroviška yra vien tik praeitis ar ateitis, kurią galima išmatuoti, o taškas tarp jų, juk suprantate, neturi ekonominės vertės. Tokį mūsų požiūrį į laiką formuoja laiko kontrolė, kuri taip užprogramuoja mūsų protus, kad nebesugebame gyventi dabartyje. Mes neišvengiamai užbėgame į ateitį ir matome save ateityje, o tai sukelia nerimą ir įtampą. Arba permąstome praeitį, o tai sukelia (įprasto darbo kontekste) kaltės jausmą, apgailestavimą ir apmaudą.

Kuo daugiau laiko praleidžiame aplinkoje, kurioje laikas yra kontroliuojamas (pvz., savo darbo aplinkoje), tuo sunkiau „atsigauti” esamojo laiko momente. Tikriausiai tai yra kaina, kurią mokame už išskirtinę verslo ir vyriausybės vadybos sėkmę.

 

Kai 1820 metais George’o Stephensono geležinkelio linija iš Liverpulio į Mančesterį pradėjo atsilikti nuo jos tiesimo tvarkaraščio ir viršijo biudžetą 45 %, visiems dalyvaujantiems galėjo būti atleista, nes tuo metu dar nebuvo žinoma ir net neišrasta veiklos sritis, vadinama projektų vadyba. Per kitus 180 metų vadybos projektai tapo savarankiška pramonės šaka, tačiau laiko ir išlaidų perviršiai išliko kasdieniu reiškiniu:

 

2006 metais Nacionalinė audito tarnyba peržiūrėjo 20 stambių Jungtinės Karalystės gynybos projektų ir suskaičiavo, kad bendras jų atlikimo vėlavimas sudaro 36 metus, vidutiniškai 1 metus ir 9 mėnesius vienam projektui („National Audit Office’s ‘Ministry of Defence: Major Projects Report 2006”, 24/11/2006).

 

Tarptautinė visuomeninių projektų vadybos studija 2002 metais paskelbė, kad 9 iš 10 projektų 50-100 % viršija numatytą biudžetą („Underestimating Costs in Public Works”, Journal of the American Planning Association, Vol. 68, No. 3).

 

2004 metais paskelbta Standish Group pramonės studija teigia, kad 71 % IT projektų netelpa į numatytus terminus, biudžetą ir apimtis (2002 m. vasara, „CHAOS Report 2004”, The Standish Group).

 

Pagal 2001 metų BBC ataskaitą 75 % JK statybų projektų stipriai vėluoja ir viršija biudžetą. (BBC Radio 4 „Today”, 11/1/2001).

 

Galų gale viskas baigiasi tuo, kad visuomenė moka milijardus už projektus, kurie būtų sustabdyti arba niekada net nepradėti, jei nuo pat pradžių būtų žinoma jų kaina:

1999 metais, po to kai jai buvo išleistas beveik milijardas svarų, buvo sustabdyta ID kortelių pašalpų gavėjams sistema. Nacionalinė audito tarnyba išsiaiškino, kad jau pačioje projekto pradžioje vykdytas „taupymas” sąlygojo „milžinišką atsilikimą nuo grafiko ir pinigų švaistymą”. Tarnyba dar pridūrė, kad „tokios rūšies klaidos kartojamos nuolatos” (BBC News Online, 5/9/2000).

Nacionalinė IT programa (NHS projektas) turėjo kainuoti kiek daugiau nei 2,3 milijardo svarų ir tęstis tris metus, bet 2006 metų birželį Nacionalinė audito tarnyba nustatė, kad galutinė kaina bus 12,4 milijardų (Wikipedia, NHS cost).

1994 metais jubiliejinės Londono metro linijos kaina turėjo būti 2,1 milijardo svarų. Galutinė kaina po dviejų metų pašoko iki 3,5 milijardo („The Guardian”, 7/3/2000).

Bendras JK ir Europos reaktyvinio lėktuvo „Eurofighter” projektas kainavo 50 milijardų svarų – 30 milijardų daugiau nei numatyta, projektas vėlavo dešimčia metų („Eurofighter”, BBC2, 11/11/03).

Milijardą kainavęs „Tornado GR-4” patobulinimas tik pablogino lėktuvą, nes nebebuvo galimybės gabenti „protingas” bombas („The Guardian”, 7/3/2000).

Naujas „Veikiančio gerbūvio” („The New Deal welfare-to-work“) projektas turėjo kainuoti daugiau nei 5 milijardus svarų, t. y. vidutiniškai 4000 svarų kiekvienai darbo vietai. 2000 metų birželio mėn. nepriklausomi tyrėjai nustatė, kad jis iš tikro kainavo 11 000 svarų kiekvienai darbo vietai („The Guardian”, 14/7/2000).

Tunelis po sąsiauriu buvo finansuojamas iš privačių lėšų, tačiau vis tiek viršijo sąmatą 5,2 milijardais svarų (planuota – 4,8 milijardai, galutinė kaina – 10 milijardų) (BBC News Online, 5/9/2000).

 

„Pageidautino užduoties įvykdymo sindromas”

Neprotingas planavimas būdingas ne tik vyriausybėms ir korporacijų vadybininkams. Panašu, kad tai bendražmogiška savybė. 1990 metais Sasekso Universitetas 5 metus vykdė „Pageidautino užduoties įvykdymo sindromo” (PUĮS) tyrimą ir nustatė, kad užduočių įvykdymas visada trunka ilgiau nei numatyta. Mes linkstame pervertinti savo galimybes visur – pradedant sienų apmušalų klijavimu ir baigiant naujo reaktyvinio lėktuvo kūrimu. Taip pat mes nesimokome iš ankstesnių klaidų.

Galbūt tai paaiškina, kodėl po dešimtmečius taikytų „tobulesnių” vadybos metodų nematyti pasiekimų laiko planavime. 2002 metais atlikta projektų valdymo studija teigė:

„Mes priėjome išvados, kad bėgant laikui klaidingas kainos vertinimas nė kiek nesumažėjo ir yra toks pat, kaip prieš 10, 30 ar 70 metų. Panašu, kad šiame svarbiame ir brangiame visuomeninių ir asmeninių sprendimų priėmimo sektoriuje nėra jokių pokyčių.” („Underestimating Costs in Public Works”, Journal of the American Planning Association, 2002 m. vasara).

 

                 

 

Kitas PUĮS aspektas yra tas, kad užduoties įvykdymo pojūtis turi labai menką ryšį su tuo, ko tikimasi. Dauguma darbuotojų greičiausiai jaučiasi šiek tiek kalti, kai baigiantis darbo dienai mato, kad sugebėjo įvykdyti tik pusę to, ką turėjo padaryti. Tada darbdaviams nėra sunku įtikinti darbuotoją dirbti viršvalandžius. Kiekvienais metais darbuotojai savo bosų labui dirba neapmokėtus viršvalandžius, vertus 23 milijardų svarų.

Kai kurios įmonės į „neproduktyvius” darbuotojus žiūri kaip į nusikaltėlius. Prekybos gigantas „Wallmart” darbuotojus, kuris eina į tualetą tuo metu, kai turėtų būti savo darbo vietoje ir skirti savo laiką įmonei, vadina „laiko vagimis”.

Tačiau padarę karjerą ir tapę vadybininkais, ambicingi darbuotojai niekada nepasimoko iš savo praeities ir planuoja darbus taip, lyg kiekvienas darbuotojas („tinkamai” motyvuotas) kiekvieną vertingą sekundę privalėtų panaudoti dirbdamas įmonei.

 

Panašu, kad požiūris į laiką, kaip į vertę turinčią nuosavybę, kilo protestantų tikėjime, paskatinusiame pramoninę revoliuciją. Varžytis su laikrodžiu ir stengtis kuo greičiau atlikti užduotis darbininkus pirmiausia privertė amerikietiška verslo kultūra. Čia gimė laiko ir judėjimo tyrimai, konvejerio linijos Fordo gamykloje, maniakiškas gamybos proceso matavimas su sekundmačiu rankoje. Ši manija kilo iš puritoniškos kultūros paveldo. „Puritonai buvo ne tokie kaip kitų religijų sekėjai, ramiai laukiantys pomirtinio gyvenimo. Jie privalėjo kurti Dievo karalystę žemėje, o turint omenyje trumpą vidutinę žmogaus gyvenimo trukmę 17-18 a., tam jie neturėjo daug laiko. Laikas buvo pagrindinis puritonų tvarkdarys ir buhalteris.” (Ch. Hampden-Turner, F. Tromopenaars, „The Seven Cultures of Capitalism”).

Ch. Hampdenas-Turneris ir F. Tromopenaarsas nustatė, kad šiuolaikinėje kultūroje vyrauja dvi laiko suvokimo idėjos. Jie ištyrė 15 000 vadybininkų ir nustatė, kad JAV, JK, Švedijoje ir Olandijoje į laiką dažniausiai žiūrima kaip į „lenktynes”. Tuo tarpu Japonijoje, Vokietijoje, Prancūzijoje jis suvokiamas kaip sinchronizuotas „šokis”.

„Tekantis laikas” suvokiamas kaip grėsmė, nes jis gali greit baigtis. Iš to kilęs nerimas pagimdė polinkį greitam pelnui, kai verslininkai ima teikti pirmenybę kūrybiškai buhalterijai ir išsisukinėjimams nuo mokesčių, o ne ilgalaikiams gamybos procesams.

Iš kitos pusės, į „sinchronizuotą laiką” žiūrima kaip į draugą. Ateitis ir praeitis yra mūsų nuojautos ir prisiminimai, suformuojantys dabarties idėją, kurioje kiekvieną akimirką šokamas amžinai besikartojantis galimybių „šokis”. Todėl japonų kultūra, linkstanti į sinchronizuoto laiko suvokimą, šiuo požiūriu gali būti ilgalaikė.

Sakoma, kad trumpalaikiškumą, kuris būdingas Amerikos verslo kultūrai, sukelia netinkama aukštesnio lygio indėlininkų, norinčių greitai atgauti savo pinigus, politika. Bet tai nėra tikroji priežastis. Tie nekantrūs indėlininkai atspindi esančias kultūrines baimes apie negrįžtamai tekantį laiką, todėl vyrauja mąstymo būdas: kuo greičiau atgausi savo pinigus, tuo geriau.

 

Švedijos psichologė Bodil Jönsson panašiai apibrėžia du laiko matavimo būdus. Anot Jönsson, laikrodžio laiką mes skirstome į mažesnes dalis norėdami jį suvaldyti, bet niekada nejaučiame, kad jo mums pakanka.

 Jos siūlomas priešnuodis laikrodinio laiko nerimui numalšinti yra „gyvasis laikas”. Norėdama pateikti „gyvojo laiko”pavyzdį, Jönsson atpasakoja neišsemiamų galimybių pojūtį, kurį išgyvena vaikai vasaros atostogų metu. Taip yra todėl, kad jie neskaldo laiko į dienas ar savaites, jie mato jį kaip nadalomą visumą – vienalytę vasarą. Todėl Jönsson rekomenduoja įprasti nedalinti laiko į mažesnius laiko tarpus.

Žinoma, Amerikoje ar Jungtinėje Karalystėje su jų niekingomis 20 dienų (ar dar trumpesnėmis) metinėmis atostogomis tokį įprotį išsiugdyti, be jokios abejonės, nebus lengva. JAV ir JK projektų vadybininkai šiurpsta vien nuo minties, kad darbuotojai galėtų išeiti ilgalaikio poilsio tada, kada jiems norisi. Tai būtų galas visiems jų projektams.

Iš www.anxietyculture.com vertė RB

2009 06 02